Innovation i fönsterbranschen

Innovation i fönsterbranschen kan vara så enkelt som att ställa sig på andra sidan och titta inifrån och ut. Att utgå från kunden i stället för fabriken och ­tekniken. Det menar Inwidos koncernchef Håkan Jeppsson.

Frågar du mannen på gatan i Malmö om han känner till företaget Inwido är risken stor att svaret blir nekande. Trots det handlar det om en koncern som omsätter drygt fem miljarder ­kronor, har 3 800 anställda och ­huvudkontor i den skånska staden. Det är frestande att tala om bolaget som en doldis, men det är egentligen inte riktigt korrekt heller. I Inwidos portfölj finns en rad välkända varumärken. För svenskt vidkommande är Elitfönster det bästa exemplet. Ett respekterat varumärke och en del i den svenska verksamheten som i sin tur står för ungefär en fjärdedel av Inwido-koncernens omsättning.
Koncernchefen heter Håkan Jeppsson. För malmöiten är han troligen mer känd i sin position som ordförande i stadens största fotbollsklubb, Malmö FF. Kopplingarna mellan ordförandeposten i den ljusblå fotbollsklubben och jobbet i Inwido är dock inte särskilt starka, och Håkan Jeppsson har svårt att se några jättestora synergieffekter av de två uppdragen.
– Det skulle vara att uppdraget i MFF sätter ­Inwido på kartan i så fall, säger han.

Inwido ägs av investmentbolaget Ratos. 2004 köpte man 95 procent av aktierna i Elit­fönster av den dåvarande ägaren Triton, och detta var ­upp­rinnelsen till skapandet av Inwidokoncernen. 2009 tog Håkan Jeppsson över chefspositionen och hamnade då i stormens öga, som han själv ut­trycker det.
– Vi gjorde ju upp om jobbet sommaren 2008. Sedan tillträdde jag i mars 2009, och det var som att komma till en helt annan värld.
Under den korta period som passerat sedan anställningskontraktet skrivits på, hade Lehmann Brothers hunnit gå i konkurs och sända hela den globala ekonomin ut i ett dallrande gungfly av osäkerhet och nervositet.
Den konjunkturkänsliga bygg- och fastighetsbranschen drabbades hårt.
Håkan Jeppsson fick börja med att städa. Den första tiden kom att handla mycket om kostnads­effektiviseringar, trimning av balansräkning, förhandlingar med banker och liknande saker. Sju ­enheter stängdes och många människor fick lämna sina jobb. En krävande process, som dock bidrog till att göra koncernen starkare.
– Vi köpte också ut många minoritetsägare, byggde upp en ledningsstuktur och började arbetet med att göra den här gruppen till ett företag, säger Håkan Jeppsson.

Det arbetet pågår fortfarande. Totalt har Inwido förvärvat 31 bolag, det senaste alldeles före sommaren. Tillväxt genom förvärv är en viktig del av strategin. Men det är något annat som Håkan Jeppsson ständigt återkommer till när han pratar om Inwido och utvecklingen av koncernens verksamhet:

”Vi vill vända på perspektivet. Vi upplever oss som ett ganska produktionsorienterat företag . Det vill vi ändra på. Vi vill bli konsument­orienterade. Den processen handlar mycket om att förstå vem konsumenten är, och vad denna har för behov. Att skifta fokus från byggande till boende och att börja tänka i helt nya banor. Det kan handla om den enkla insikten att kunden faktiskt förblir företagets kund även efter att fönstren eller dörren är monterad och betald.”

Redan i dag arbetar Inwido mycket med att ­sälja olika tillbehör till fönster och dörrar, och på sikt finns mycket mer man kan göra. Tankar finns kring serviceavtal med regelbundna kontroller, justering, smörjning och annan tillsyn som skulle kunna förlänga fönstrets livslängd och kanske till och med höja värdet på kundens fastighet.
Samtidigt förutspår Håkan Jeppsson att livslängden på företagets produkter kommer att gå ned. Inte kvalitetsmässigt, men väl funktionsmässigt – ungefär på samma sätt som många i dag byter ut sina kök trots att de egentligen har många år kvar innan utrustningen är utsliten. Man byter för att man vill ha det senaste och snyggaste, för att man söker en annan estetik eller som en livsstilsmarkör.
Här arbetas det mycket med innovation inom Inwido. Arbetet leds från Malmö av koncernens operative chef, Anders Isaksson, tillsammans med team från de olika dotterbolagen. Bland annat finns en strävan efter smalare och tunnare bågar och ­karmar – samtidigt som man inte vill ge avkall på produkternas energivärden.

Energifrågan har varit i fokus under lång tid och mycket av dörr- och fönsterföretagens innovationsresurser har satsats på detta område. De ­tekniska resultaten har varit goda och utvecklingen har ­kommit långt. Men Håkan Jeppsson är ändå en smula självkritisk:
– Vi har varit dåliga på att berätta om det här. Vi pratar fortfarande om grejer som till exempel U-värden. Vi måste lära oss att måla upp bilder som folk förstår.
Det finns stora geografiska variationer mellan de länder som Inwido verkar i. I Norden är man duktig på energioptimering, medan man på kontinenten har kommit jättelångt inom andra områden, bland annat med motordrivna fönster och andra typer av teknik. Framtiden är full av möjligheter. Det kan handla om säkerhetslösningar med nya lås, öppnings- och stängningsmekanismer; ­estetiska och funktionella lösningar med olika beläggningar, mönster och bilder. På sikt kanske även dörr- och fönsterbranschen blir en del av den digitala mediarevolutionen.

”Vi kanske till och med kommer att ha tv-­apparater i vissa fönsterrutor”, säger Håkan ­Jeppsson.

Det låter vanvettigt futuristiskt, men han menar det på fullt allvar. Och i och med den ­tekniska utveckling som ägt rum på senare år, så är det ­egentligen ingen omöjlighet alls.

Ägaren Ratos har ett tydligt mål med Inwido. Omsättningen ska dubblas till tio miljarder och man ska växa i Europa. Precis som alla andra ­private equity-bolag vill man skapa tillväxt för att i ett ­senare skede kunna få tillbaka sin investering med god avkastning genom en avyttring, börs­notering eller något liknande. Målgruppen för Inwidos ­verksamhet är företrädesvis den renoverande ­konsumenten, även om vissa av dotterbolagen även har försäljning till husföretag och byggbolag.
I möjligaste mån vill man förstås samordna ­produktionen, men det är förenat med vissa ­problem. Fönster kan se väldigt olika ut i olika ­länder. I Sverige ska de vara vita, i Polen bruna och i Storbritannien kan de ha i stort sett vilken färg som helst.
Även själva konstruktionen skiljer sig åt. ­Britterna håller fast vid sina glidfönster medan vi i Sverige vill ha våra så kallade H-fönster. I Finland säljs i stort sett alla fönster med aluminium­klädsel, i Sverige ligger andelen på cirka två tredjedelar, medan den i ­Norge bara ligger på 15 procent. I andra delar av Europa är ofta hela stommen gjord av aluminium och där har Inwido en helt annan utmaning: att förklara för konsumenterna varför trä är ett bättre material. Marknaden är helt enkelt fortfarande starkt fragmenterad, och många varumärken är regionala eller lokala.

Inwido är måna om att ändra på detta. Ett exempel är dörrvarumärket Diplomat, som man just nu jobbar med att etablera på flera parallella marknader. Samtidigt etableras andra märken som nationella, vissa får leva vidare i sin nuvarande tappning och ytterligare några kommer man att lägga ned helt och hållet.
Det är så den här branschen fungerar. Dynamiken pulserar, det händer saker hela tiden. Och det har Håkan Jeppsson inget emot.
– Jag tycker det är jäkligt kul att vara i en bransch som förändras.

Av: Stellan Löfving
Foto: Ola Torkelsson