Bryt med gamla rekryteringsvanor

Mångfald i en arbetsgrupp är bra, det säger vetenskap och erfarenhet, och därför vill framsynta företag ha en heterogen ledningsgrupp. Men ofta blir det tvärtom, särskilt i företagens startskede – något som sedan lever vidare under många år. Det visar ny svensk forskning.

TEXT ROLAND WIRSTEDT ILLUSTRATION KINGISLAND

Karl Wennberg, professor vid Handelshögskolan i Stockholm, har tillsammans med sina kollegor Timurs Umans, biträdande professor vid högskolan i Kristianstad, och Chanchal Balachndran, forskare vid Linköpings universitet, skrivit rapporten ”Diversity in new venture boards”. Rapporten visar att det finns ett stort mått av så kallat stigberoende som begränsar hur företagen rekryterar.

– Man kan säga att historien bestämmer framtiden. Företagen fortsätter att leta i samma pool av kandidater som de gjorde vid starten. Styrelse och ledning blir därför ganska homogena. Samma bakgrund, skolor och erfarenhet, säger Karl Wennberg, På motsvarande sätt ger sammansättningen av ledningen i ett nystartat företag långvariga avtryck i verksamhetens framtid. Forskargruppen har haft tillgång till flera databaser som man har samkört och de har tittat på alla bolag i mitten av 2000-talet för att finna vilka faktorer det är som styr företagens rekrytering.

– Vi valde bort en stor grupp och det var familjeföretagen. Där är det ju familjemedlemmarna som utgör ledningen, formen är redan given. Men övriga bolag har vi analyserat, säger Karl Wennberg. Det visar sig att det som har störst inflytande på hur startup-företagen formerar sig är grundarnas yrkesbakgrund.

– Har de jobbat på arbetsplatser som varit homogena tenderar de att själva forma en homogen ledning. Och vice versa. Det kan finnas en poäng i att värva personer som har liknande bakgrund och utbildning i ett startskede. Rekryteringen går fort, förmodligen finner man sina kandidater bland gamla studiekamrater, jobbarkompisar, vänner och bekanta. Personer som man litar på och där besluten kan fattas snabbt, det blir inga långa diskussioner eller bråk. Men på sikt är det inte bra.

– Om alla tänker likadant tar man ju första bästa lösning som dyker upp i gruppen. Tankarna prövas aldrig och verksamheten riskerar efter en tid att gå i stå när innovationerna uteblir, säger Karl Wennberg. Något som har förvånar honom är att dagens snabbväxande IT-företag som verkar på en global marknad med hårt konkurrenstryck inte intresserar sig mer för mångfald.

– Visserligen tar det längre tid att skapa ett diversifierat arbetsteam, men företaget får ut så mycket mer. Forskningen visar att innovationerna ochprodukterna blir bättre, gruppen har lättare att hantera förändringar och tar sig snabbare ur svårigheter. Förklaringen till att dessa ofta hajpade snabbväxare inte jobbar mer med mångfald är återigen stigberoendet. Företagen har byggts upp snabbt, under ekonomisk press och i en ganska homogen krets av kompisar och vänner, sedan bestämmer startskedet fortsättningen under lång tid. Karl Wennberg menar att det är relativt enkelt för de stora bolagen att skapa mångfald i ledningen. Det första steget är att inse att de egna nätverken inte räcker till, utan det gäller att ta hjälp av ett eller flera rekryteringsbolag som kan söka brett och i andra branscher. Däremot kan det vara svårare för mindre företag, som lever under ekonomisk stress och som varken har tid eller råd att anlita externa konsulter.

Joakim Henriksson

– De måste arbeta aktivt med att hitta andra nätverk, söka hjälp hos företagsinkubatorer och skaffa sig mentorer som kan fylla rollen som rekryterare, säger Karl Wennberg. Joakim Henriksson är praktikern som under snart 30 år i byggbranschen kan vittna om fördelarna med mångfald. Efter 25 år inom Skanskakoncernen är han sedan tre år vd för Obos Sverige. Den verkliga ögonöppnaren för Joakim Henriksson var när han gick en prestigeutbildning för blivande vd:ar på IMD Business School i Schweiz.

– Där ställdes vi inför övningar som gick ut på att gruppvis lösa olika problem. Vi skapade lag med olika personsammansättning. Några grupper gjorde vi medvetet likformade avseende egenskaper som nationalitet, utbildning, bakgrund och kön, andra så olika som möjligt. De heterogena arbetsgrupperna var alltid bättre på att lösa problemen. Det var en slående skillnad, säger Joakim Henriksson. Något som han konstaterade då och som han även sett i praktiken är att det tar längre tid att sätta samman ett team med mångfald jämfört en mer homogen grupp personer.
– Men när du väl får ihop rätt blandning av individer så blir mångfaldsgruppen väldigt mycket starkare. Joakim Henriksson menar att det är viktigt att våga rekrytera utanför den vanliga branschkompetensen för att skapa en vinnande mångfald.

– Exempelvis behöver inte en distriktschef som ska sälja hus vara insatt i specifikt byggbranschen om omgivningen är kunnig. Då är det viktigare att personen har erfarenhet av att sälja och är duktig på att möta kunder. För att lyckas med rekryteringarna så att det blir rätt sorts blandning av individer använder sig Obos av minst två rekryteringsföretag. På tjänstemannasidan går Obos själv in i ungefär hälften av anställningsfallen. Allt för att skapa en vinstgivande mångfald. Som all industri i landet har även Obos, med varumärkena Myresjöhus och Smålandsvillan, haft svårt med rekryteringen av arbetskraft till sina fabriker. Men arbetskraftsbehovet har Obos lyckats lösa med ett målmedvetet och långsiktigt mångfaldsarbete där man har slussat in flera nyanlända.

– Jag ska villigt erkänna att det inte alltid har varit den lättaste resan. I fabriken i Vrigstad har vi 26 nationaliteter. Där har vi haft kulturkrockar och motsättningar mellan olika etniciteter. För att lyckas med att knåda ihop så många etniciteter till fungerande arbetslag betonar Joakim Henrikssown vikten av att företaget har en stabil policy att stå på.

– Man måste vara tydlig med vad som gäller och ställa krav. Hos oss måste man till exempel av säkerhetsskäl kunna svenska. Vi har sedan två år egna SFI-lärare som lär de utrikesfödda.