MER SNACK OCH MER VERKSTAD

2020-11-12

Problem som uppstod hos Dörr & Portbolaget berodde sällan på maskinerna, materialet eller människan. Orsaken var så gott som alltid kommunikationen. I forskningsprojektet The Whispering Game skapade smålänningarna nya verktyg för ett smidigare flöde av både information och produkter – samt högre effektivitet och ett större lugn på golvet.

I det som tidigare var en målarbox står ett bastant bord i mitten. På väggarna sitter anslagstavlor med träbitar som representerar alla pågående beställningar. När en station är klar med beställningen flyttas träbiten till nästa kolumn.

Varje morgon, vid möten som kommit att kallas Daglig styrning, samlas respektive station och går igenom förutsättningarna för de olika ordrarna. Finns materialet som behövs? Är någon sjuk? Vem kan hoppa in två timmar på lackeringen?

Så såg det inte ut för bara drygt tre år sedan. Då jobbade avdelningarna på med sitt. När hyvleriet var färdig med sitt material lades det på en pall och skjutsades till nästa station, utan att först kolla om den var redo för det. Karola Nielsen minns det som en enda röra.

– Det stod pallar överallt! Det här skapade en stress hos alla och jag själv var ofta på dåligt humör.

– Jag är typen som ifrågasätter ”så har vi alltid gjort” och vill hitta bättre sätt att jobba. Jag minns att jag tyckte att vi arbetade med fel saker och att stämningen kunde bli frustrerad mellan stationerna, säger hon.

Karola Nielsen började i Dörr & Portbolagets verkstad 2010, sedan 2017 är hon arbetande produktionsledare vilket innebär att hon har koll på allt som händer och att hon hoppar in på stationer som tillfälligt måste bemannas. Hennes nya arbetsuppgifter är en direkt följd av att ägarna Johan Ahlin vd och fram till 2017 även produktionsledare, och David Ahlin, ansvarig för marknad och produktion, det året bestämde sig för att bli en del av Jönköping Universitys forskningsprojekt The Wispering Game, TWG. Forskarna hade en teori om att särskilt företag som arbetade med kundanpassade produkter behövde ha extra bra koll på att information som kom in till företaget i form av beställningar uppfattades på rätt sätt av personalen. Risken var att informationen förvanskades som i en visklek och ledde till att den produkt som tillverkades inte matchade kundens beställning.

Det här kände bröderna Ahlin igen från sin egen verksamhet.

– Men det var inte kommunikationen in i fabriken som var problemet hos oss, utan hur vi förmedlade den internt, säger David.

– De där pallarna som stod precis överallt handlade egentligen inte om oordning, det var ett tecken på att vår kommunikation inte fungerade, menar Johan.

Brödernas pappa skaffade företaget i Vittaryd 2007, ett snickeri som funnits sedan 1944. Johan var då utbildad elektriker och David hade ett år kvar på sin utbildning inom mekanik och elektronik och tanken var att de båda skulle in i företaget. Så blev det. Johan började som truckförare och arbetade sig vidare bland stationerna, David följde sedan hans exempel. De lärde sig hela verksamheten och alla maskiner från grunden och främst David kan fortfarande ta plats vid någon av dem när det behövs.

Det här skapade också problem. Det fanns redan då en tanke om att man inte skulle lägga övertid på personalen. När beställningarna hopade sig ryckte i stället Johan och David in på kvällar och helger. De minns till och med en julafton då de ställde sig laserade dörrar mellan julfrukost och Kalle Anka.

– Vi två jobbade dygnet runt. Vår far sa att det är så det är att driva eget, men vi orkade inte med det och ville hitta andra sätt att arbeta, säger Johan.

Johan och David hade redan sett till att delta i ett forskningsprojekt där Jönköping University var inblandat och när JU skulle dra i gång viskleksforskningen kontaktades bröderna igen. The Whispering Game är ett projekt som under tre år drivits av Jönköping University, i samarbete med TMF.

– Vi fastnade för projektets tankar kring hur kommunikationen påverkade sättet att arbeta. I vårt fall ledde dålig kommunikation inte till att det blev en helt annan produkt, men ett problem var att vi kunde överarbeta – en ladugårdsdörr behöver inte finputsas och lackas – eller att vi räknade bort oss på beställningar för att vi inte haft koll på kundkraven, säger Johan.

– Det visade sig att vi inte hade ett gemensamt arbetssätt här. Det var mer ”så här har vi alltid gjort”. Bland annat gjorde vi ett plåtarbete där personen på sista stationen alltid klippte bort två millimeter. En nyanställd undrade varför och fick höra att inköpsavdelningen alltid beställde ett övermått på två millimeter. Helt onödigt alltså! Det här visar hur lätt det är att göra en förändring som är rimlig för en själv, men man tänker inte att det påverkar både inköp, beredning och säljare, säger David.

Dörr & Portbolaget var det absolut minsta företaget i TWG-projektet med sina 24 anställda mot de hundratusental som globalt arbetar för Ericsson, ett av de andra deltagande företagen. Till en början var det inte uppenbart att företagens helt skilda förutsättningar skulle utmynna i gemensamma lärdomar, men tack vare Dörr & Portbolagets relativa litenhet och att de la många timmar på projektet blev deras erfarenheter nyttiga för både forskarna och de större företagen.

– Från ett möte till ett annat hade David och jag testat och utvärderat teorier i verksamheten. De större organisationerna kunde inte vara lika snabbfotade som vi och lyssnade därför noga på vad vi kommit fram till, säger Johan.

Ute i fabrikens verkstäder råder ett flitigt lugn och det är svårt att tänka sig den oreda som lastpallarna var orsak till för bara några år sedan. Men det är förstås inte bara en harmonisk arbetsplats och ett verkstadsgolv fritt från bråte som kommit ut av TWG. På ett djupare plan är hela organisationen förändrad. Johans och Davids roller innebar tidigare detaljstyrning av verksamheten, i dag styr stationerna själva det dagliga.

– Det är där kunskapen om eventuella störningar och hinder finns, det är bättre om de löser det själva i stället för att ta det via någon av oss. Ett problem är bara ett problem tills man lyfter det och nu har vi skaffat oss förutsättningar för att göra det. Vi vet att det startar visklekar hela tiden, det är typiskt mänskligt, men bara att vara medveten om det hjälper, säger David och Johan håller med:

– Tidigare försökte vi hitta orsaken i problemen i antingen materialet, maskinen eller människan, men det visar sig så gott som alltid att det är kommunikationen som fallerar. I dag är det där vi börjar med lösningen.

Troligen har Dörr & Portbolaget fler möten i dag än de hade före TWG-projektet. Men en viktig skillnad är att varje möte ska ha rätt personer kallade och ha tydliga agendor. För Karola är Daglig styrning guld värt.

– När jag började som produktionsledare hade jag mina egna listor där jag skrev upp hur alla låg till. Tack vare de dagliga mötena och tavlorna finns det en metod i det nu. Det har inte bara gjort mig mindre stressad, hela fabriken är lugnare och vi gör ett bättre jobb.

LEDANDE BRÖDER Johan Ahlin (t.v.) och David Ahlin är vd respektive chef för marknad och produkter. Med de nya metoderna är de mindre inblandade i det dagliga arbetet.